Hotele lub podobne obiekty zwykle wymagają rejestracji, która obejmuje weryfikację danych osobowych gości i złożenie podpisu. W ramach tej procedury sporządzana jest ankieta dla osoby, która przybyła do hotelu. Dokument szablonowy ma standardowy formularz, przykład do wypełnienia znajduje się poniżej.

Zasady regulacyjne

Goście są prawnie zobowiązani do podpisania rejestru (lub karty rejestracyjnej). Dostarczyli także dokumenty identyfikacyjne, takie jak paszport lub prawo jazdy, które hotel może skopiować i zachować w swojej dokumentacji.

Wszyscy goście w pokoju są zarejestrowani. W przypadku wprowadzenia się rodziny do rejestru wpisuje się tylko jedną osobę. Czasami może być wymagane wypełnienie kwestionariusza przez osobę przybywającą do hotelu w celu dostarczenia dokumentu organowi państwowemu, np. funkcjonariuszom policji. Dodatkowo można go wypełnić.

Weryfikacja tożsamości

Pracownicy mają obowiązek grzecznie zapytać:

1. Najpierw imię, nazwisko i patronimik gościa, grzecznie pytając o jego imię.
2. Dowód tożsamości ze zdjęciem, np. prawo jazdy lub ważny dowód tożsamości wydanej przez znaną organizację, w której gość pracuje.
3. Jeżeli goście pochodzą z innego kraju, personel prosi o okazanie paszportu. Pracownik ma prawo grzecznie zadawać poufne pytania.
4. Kopie paszportu lub dowodu osobistego wykonywane są w celu weryfikacji lokatora i przygotowania bazy gości.

Utwórz wpis

Po przybyciu gości do hotelu personel recepcji przekaże im formularz meldunkowy w celu uzupełnienia danych. W przypadku VIP-a obsługa wprowadza dane na karcie i otrzymuje jego podpis.

Następnie pracownicy tworzą rejestr rejestracji gości, podpisują nazwiska, dołączają prawdziwe kopie paszportu lub innego dokumentu tożsamości i wpisują do akt historii gości. Rekord tworzony jest w formie rejestracji w systemie oprogramowania.

Późne zameldowanie

Godziny zameldowania różnią się w zależności od regulaminu obiektu. Późne zameldowanie można zorganizować za pośrednictwem hotelu. Goście dokonują rezerwacji z wyprzedzeniem i ustalają wszystkie niezbędne szczegóły. Hotele zazwyczaj podają godzinę, po której spodziewają się zameldowania.

Jeżeli zgłaszający chce zarezerwować pokój w hotelu przed godziną zameldowania, niektóre obiekty pobierają opłatę za dodatkowy dzień lub traktują go jak dzień poprzedni. Większość hoteli zapewnia jednak czas reakcji (przeważnie 30-60 minut) na życzenie gościa bez dodatkowych opłat w przypadku chęci odbioru pokoju przed zameldowaniem.

W niektórych hotelach możliwe jest również późne zameldowanie, często między 18:00 a 20:00. Po tym czasie może oddać pokój innej osobie, jeśli nie zapłacił za pokój z góry lub gość nie zadzwoni i nie poinformuje o godzinie przyjazdu. Często w placówkach obowiązuje termin rejestracji, ponieważ recepcja może być zamknięta na noc. W celu najbardziej ekonomicznego wykorzystania pomieszczeń w pokój hotelowy Gość powinien starać się dotrzeć tam w okolicach godziny zameldowania w hotelu, opuścić lub wynająć pokój już w momencie wymeldowania z hotelu. Ale nie zawsze może to być praktyczne, ponieważ godziny przylotów i odlotów lotów lub wycieczki samochodowe mogą nie pokrywać się z godzinami zameldowania i wymeldowania z hotelu oraz z innych powodów.

Ustalenie sposobu płatności

Możesz zapłacić z góry lub w momencie wymeldowania. Ci, którzy zapłacili z góry, są umieszczeni na białej liście.

Istnieją różne metody płatności, z których preferowany przez gościa sposób jest rejestrowany w momencie meldowania się:

• Gotówka (w tym przelew).
• ważna karta kredytowa/debetowa).
• Płatność bezpośrednia.
• Płatność specjalna, taka jak karta podarunkowa i kupon.

Podczas rejestracji musisz wybrać jedną z opcji płatności.

Obiekt może wymagać od gości przedstawienia gwarancji karta kredytowa na pokrycie ewentualnych wydatków, takich jak obsługa pokoju lub ekspresowe wymeldowanie na koniec pobytu.

Przeznaczenie mieszkania

Po wypełnieniu ankiety osoby przybyłej do hotelu i zakończeniu etapu rejestracji obsługa przekaże klucz do pokoju.

Wprowadzenie do pozytywnych atrybutów:

• dzwonek do odbioru bagażu gości;
• wydawanie numerów kluczy lub kodów dostępu.

Powszechną praktyką jest niepodawanie na głos numeru pokoju lub klucza komputerowego podczas przekazywania go gościowi. Pracownik obiektu pomaga gościowi z bagażem, wyjaśnia cechy zakwaterowania.

Obsługa życzeń specjalnych

Jeśli z jakiegokolwiek powodu lokator nie będzie zadowolony z warunków zakwaterowania, pracownik może zgłosić to obsłudze recepcji. Dodatkowo, jeśli gość ma specjalne wymagania, jak np. udostępnienie jednorazowego zestawu do golenia, obsługa recepcji ma obowiązek terminowo ustosunkować się do prośby.

Tworzenie i analiza profilu gościa

Ksenia Korzun

Chęć podnoszenia jakości obsługi jest dla hotelu jednym z kluczowych sposobów zdobycia przewagi konkurencyjnej. Aby rozwiązać problemy z obsługą i poznać opinię gości, możesz skorzystać z ankiety. Jest jednak mało prawdopodobne, aby nudny szary formularz ze standardowymi pytaniami dał Ci odpowiedzi, których potrzebujesz. Spraw, aby kwestionariusz był użyteczny i poświęć czas na jego analizę – ulepszenia nie będą kazać Ci czekać.

Rzadko zdarza się znaleźć hotel, który nie wprowadził jeszcze ankiet wśród gości. Z reguły jest to arkusz pojedynczy lub podwójny, dostępny w każdym numerze, „wzywający” gościa do udzielenia odpowiedzi na standardowe pytania poprzez wybór jednej z opcji – „Tak”, „Nie”, „Prawdopodobnie” lub zapisanie punktów od 1 do 10. Jednak nawet jeśli ktoś zapozna się z kilkoma odpowiedziami gości, to nie każdy dokonuje na ich podstawie analizy jakościowej, wyciągając maksimum informacji przydatnych dla instytucji.

Rzecz w tym, że samej obecności kwestionariuszy nie poświęca się zbyt wiele uwagi, po części zamienia się je w formalność. Ale to właśnie z kwestionariuszy można dowiedzieć się:
- gdzie jest słaby punkt hotelu;
- dlaczego gość nie będzie już odwiedzał Twojego hotelu;
- ile osób już widzi pod nosem problem, którego najwyższe kierownictwo nie zauważa.

Czego tak ważnego jest dowiedzieć się z ankiety?

Po pierwsze, kto, jeśli nie Twoi goście, powie Ci, jak dobrze pracuje personel.

Po drugie, możliwe jest prześledzenie zarówno pracy jednego działu, jak i konkretnej osoby. Na przykład w hotelu oferta specjalna oraz administrator, kelnerzy i inni pracownicy liniowi nie są świadomi tej promocji. Z kolei gość pytał o ofertę, obsługa wzruszyła ramionami – i teraz Twój klient jest już niezadowolony. Można się o tym dowiedzieć z takich pozycji ankiety jak „Serwis” czy „Ogólny komfort”. Ale w tym celu muszą pozostawić otwarte pytanie z możliwością dodania osobistych komentarzy.

Niska ocena usługi może także świadczyć o tym, że oczekiwania gościa nie są uzasadnione. Dyrektor kompleksu restauracyjno-hotelowego „Twierdza Hetmana” Oleksandr Wiłchowoj twierdzi, że to właśnie ankieta pozwoliła mu zrozumieć, dlaczego goście są niezadowoleni z poziomu pokoi. „Faktem jest, że na autostradzie przy wjeździe do hotelu wisiał billboard z zaproszeniem do nas. Przedstawiało nasze najlepszy numer apartament, a także zawierał sformułowanie: „Pokoje od 400 UAH”. Jednak goście bardzo często byli niezadowoleni z hotelu, a ja nie wiedziałam o co chodzi. W naszych pokojach przez długi czas znajdowały się formularze z ankietą. I tak jeden z gości zostawił w ankiecie kilka życzeń: napisał, że najprostsze pokoje, które kosztują 400 UAH, oraz apartament przedstawiony na billboardzie to „niebo i ziemia”. Zauważył też, że liczył na elegancki pokój za niewielkie pieniądze, ale dostał bardzo prosty pokój ”- mówi Alexander Vilkhova. Z przeprowadzonej ankiety wynika zatem, że oczekiwania gości wynikające z nieprawidłowej reklamy są zawyżone i nie pokrywają się z rzeczywistością. Po tym incydencie zdecydowano o zmianie szaty graficznej reklamy zewnętrznej. Do reklamy zewnętrznej dodano zdjęcia kilku pomieszczeń i wskazano przedział cenowy.
„Bardzo ważne jest, aby zwracać uwagę na badanie nie tylko podstawowych potrzeb, które mieszczą się w koncepcji normalnej usługi: niski poziom usług obowiązkowych prowadzi do niezadowolenia klientów, a wysoki poziom nie gwarantuje powstania pozytywnego postawa. Dlatego należy zwrócić szczególną uwagę na te cechy usług, które wpływają na wizerunek hotelu, począwszy od szybkości reakcji i uwagi personelu po miłe niespodzianki dla klientów” – radzi Alexander Krasnovsky, kierownik badań marketingowych w Kijowskim Międzynarodowym Instytucie Socjologia.

Kiedy i o co pytać
Nie ma uogólnionej opinii na temat dogodnego dla gościa czasu na wypełnienie ankiety. Jedyne, co można powiedzieć z całą pewnością, to to, że ankietę należy zaproponować w czasie, gdy gość się nie spieszy, żyje już jakiś czas i zorientował się, co lubi, a co nie. „Jeśli hotel zapewnia bezpłatne Wi-Fi i do aktywacji wymagany jest specjalny kod, to w momencie aktywacji możesz zaoferować wypełnienie kwestionariusza online. Z punktu widzenia optymalizacji zbierania informacji, elektroniczna wersja kwestionariusza ma więcej zalet. Wśród nich można wyróżnić: brak kosztów obiegu ankiet i przetwarzania danych; wersja elektroniczna kwestionariusza pozwala na wykorzystanie szerokiej gamy materiałów demonstracyjnych, takich jak zdjęcia, mapy czy filmy; Elektroniczną ankietę można wypełnić w dogodnym dla klienta terminie” – mówi Aleksander Krasnowski.

Kwestionariusz jest inny. Od tego, jak kompetentnie sformułowane zostaną pytania, w dużej mierze zależy, czy instytucja otrzyma oczekiwane informacje, czy po prostu wyda paczkę papieru na drukowanie kwestionariuszy. Jednocześnie najczęstszym błędem jest to, że pracownik hotelu odpowiedzialny za pracę z gośćmi, aby nie komplikować sobie życia, po prostu kopiuje próbkę z pierwszej napotkanej strony. W rezultacie gość spędzi czas na odpowiedziach, które albo nie są potrzebne hotelowi, albo nie będą wyświetlać tego czy innego obszaru problematycznego.

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Znaczącą część gości hotelowych stanowią klienci biznesowi, którzy spędzają czas na spotkaniach biznesowych, negocjacjach i konferencjach. Standardowy kwestionariusz zawiera natomiast pytania dotyczące komfortu domowego, jakości pracy personelu liniowego oraz ogólne wrażenie o odpoczynku. Analizując dane, hotelarz nie otrzyma kluczowych dla grupy docelowej informacji, a mianowicie: komfortu i wyposażenia sali konferencyjnej w sprzęt audiowizualny, łącza WiFi i szybkości w pokojach i miejscach ogólnodostępnych, wezwania taksówki, dostępności informacji o rozkład jazdy pociągów, loty itp.

Dyrektor Centrum Analiz Marketingowych i Badań Popytu Konsumenckiego „Biegnij!” Marianna Olgina zauważa, że ​​dla większej wartości w późniejszej analizie kwestionariusza należy zwrócić uwagę na:
- struktura kwestionariusza;
- bloki pytań;
- Metody oceny i testowania kwestionariusza na małej grupie fokusowej.
Ale wykorzystywanie własnego personelu jako „badacza” nie jest tego warte:
- po pierwsze, zatrudnieni pracownicy nie zawsze będą mówić prawdę o mankamentach zakładu (za krytykę mogą zostać zwolnieni);
- po drugie - po co dokładać sobie pracy, bo w ostatecznym rozrachunku to pracownicy będą musieli rozwiązać znalezione problemy.

Należy pamiętać, że w idealnym przypadku grupa fokusowa może składać się z 10–15 bezinteresownych osób, które spędzą kilka dni w hotelu i szczerze wyrażą swoją opinię na temat wszystkich zidentyfikowanych zalet i wad.

Inaczej mówiąc, jeśli chcesz wydobyć z ankiety naprawdę ważne i wartościowe informacje, zwróć uwagę na jej przygotowanie.
Ponadto eksperci radzą przemyśleć pierwszą część kwestionariusza - apelację. Na przykład, jak zwracasz się do gości? Najbardziej klasyczne opcje to „Szanowny Gościu” lub „Szanowny Gościu”.

Zgodnie z zasadami etykiety biznesowej apel powinien rozpocząć się od podziękowań za wybór Państwa hotelu i prośby o wypełnienie ankiety w celu podniesienia jakości obsługi. W dalszej kolejności zaznaczyć należy, że opinia każdego gościa jest opinią hotelu ważna informacja. Na przykład niektóre sieci ponadnarodowe publikują w kwestionariuszu zdjęcie reżysera i piszą apel w jego imieniu. Odbywa się to w celu podkreślenia statusu ankiety i statusu gościa. Jeśli jednak kwestionariusz opracowuje mały przydrożny hotel, Marianna Olgina odradza tego. Rzeczywiście, w takich obiektach goście rzadko przebywają dłużej niż jedną noc i po prostu nie wypełnią kwestionariusza na 50 punktów. Ekspert radzi także sieciom i dużym hotelom, aby stonowały ciekawość i umieściły w ankiecie tylko istotne pytania, aby nie zabierać gościowi czasu na wypełnianie pięciostronicowej instrukcji. Najpraktyczniej jest różnicować pytania, pytając gościa o te obszary pracy hotelu, które wydają się problematyczne lub za które goście obwiniają najbardziej. Przykładowo, jeśli skargi na obsługę w restauracji stają się coraz częstsze, w ankiecie pojawiają się pytania dotyczące jakości jedzenia, pracy kelnerów i administratora sali.
Część wprowadzająca powinna przekonać gościa do wzięcia udziału w ankiecie, zachęcić go do szczerej odpowiedzi na pytania. Nie tylko wyjaśnia cel tego badania, ale także pokazuje, jakie korzyści odniesie respondent biorąc w nim udział. Wprowadzenie lepiej jest umieścić na osobnej stronie ankiety (jeśli ankieta składana jest w formie książeczki). Nie rób jednak zbyt długiej części wprowadzającej, bo może to odstraszyć gościa. A jeśli to możliwe, nie używaj w kwestionariuszu sformułowań typu „pomoże rozwiązać nasze problemy”, „usprawni pracę personelu” itp.

Gość wbrew swojej woli może mieć podejrzenia, że ​​hotel przechodzi lepsze czasy, a kierownictwo nie do końca rozumie, jak rozwiązać istniejące problemy. Zamiast wspomnianych zwrotów lepiej zastosować następujące zwroty:
- „troszczymy się o każdego gościa”;
- „Twoja opinia pozwoli nam być zawsze na topie” itp.

Pierwszy zestaw pytań. Optymalnie jest umieścić w nim pytania dotyczące gościa. Analiza często zadawanych pytań pozwoli Ci zrozumieć, kim są Twoi odbiorcy docelowi. Może się np. okazać, że głównymi gośćmi są osoby przyjeżdżające w podróży służbowej lub rodziny z dziećmi. Na podstawie takich danych hotelowi znacznie łatwiej będzie zbudować kampanię reklamową i przeprowadzić szkolenia dla personelu. „Przydałoby się przewidzieć dla gościa tzw. paszport zawierający minimalną ilość danych na jego temat. Następnie będzie można wszystkich respondentów podzielić na grupy według cech społecznych, wiekowych i zawodowych – radzi Marianna Olgina.
Ekspert twierdzi na przykład, że agencja opracowała ankietę dla hotelu Nikolaev „Parusnik”, a następnie przeanalizowała około 1000 profili gości. W rezultacie okazało się, że 76% gości hotelowych to inżynierowie, którzy przyjeżdżają do pracy stocznia i Instytut Stoczniowy. Po przeprowadzeniu analiz w kwestionariuszach hotel zrewidował szereg swoich usług, wprowadził przyjemne drobiazgi dla gości i zmienił kampanię reklamową. Dyrektor hotelu „Parusnik” Maxim Kopetsky potwierdził informację otrzymaną od marketera. „W każdym numerze dodaliśmy referencyjne telefony miejskie wszystkich instytutów naukowych, stoczni, fabryk związanych z przemysłem stoczniowym. Wzmocniliśmy „projekt nautyczny”, a także dodaliśmy transfer po mieście po cenach niższych niż usługi taksówkowe. Poza tym umawialiśmy się na zniżki z kilkoma przedsiębiorstwami jednocześnie, do których kierowani byli nasi goście – mówi dyrektor hotelu.

Zatem blok pytań o gościa powinien zawierać następujące dane:
- Imię i nazwisko gościa oraz jego wiek;
- długość pobytu gościa w hotelu;
- numer pokoju (w celu ewentualnego ustalenia w przyszłości, kto obsługiwał pokój w tym czasie);
- kontakty: adres e-mail, numer telefonu itp.

W tym samym bloku pytań możesz wyjaśnić następujące kwestie:
- skąd gość uzyskał informację i w jaki sposób dokonał rezerwacji pokoju (samodzielnie lub za pośrednictwem biura podróży);
- w jakim celu gość odwiedził miasto (w związku z wakacjami, w sprawach zawodowych, na konferencji itp.).
Należy pamiętać, że przy każdym pytaniu w kwestionariuszu obowiązkowe jest pozostawienie pustego miejsca, aby gość mógł wskazać własną odpowiedź. Przecież bardzo często nie da się przewidzieć wszystkich możliwych odpowiedzi, pytanie nie przyniesie instytucji odpowiedniej korzyści informacyjnej.

Drugi zestaw pytań. W dalszej kolejności polecamy umieścić blok pytań o komfort pokoju i parametry techniczne hotelu. Przydałoby się zapytać gościa np.:
- Czy pokój jest wygodny?
- Czy podoba Ci się sala konferencyjna;
- czy gość odwiedził centrum fitness i restaurację.

W tym samym bloku pytań możesz zadać pytanie np. o to, czego zdaniem gościa brakuje w hotelu. Aby osiągnąć maksymalną skuteczność odpowiedzi, niektóre pytania lepiej formułować jako „półzamknięte”, czyli z pustą linią na opcję własnej odpowiedzi gościa.

Trzeci blok pytań. Dodatkowo możesz podać osobny blok pytań o jakość jedzenia w restauracji. Jednak ogólne pytania na ten temat raczej nie będą skuteczne. Możesz zadać pytanie, czy gość jadł w restauracji śniadanie, lunch lub kolację, a także zaproponować ocenę smaku potraw, różnorodności menu i atmosfery panującej w restauracji jako całości. Polecamy także dodać w ankiecie pytanie, które lokalne lokale odwiedził gość i co mu się najbardziej podobało. Następnie, analizując na podstawie tego akapitu, możemy stwierdzić, w jaki sposób restauracja hotelowa przegrywa na tle innych lokalnych lokali.

Czwarty blok pytań jest najważniejszy. I wreszcie jeden z najważniejszych bloków dotyczy jakości usług i personelu serwisowego. Pytania takie należy podzielić na bloki według działów i ocenianych cech. Oceny można wystawiać w pięciostopniowej skali. Menedżer HR pensjonatu „Utes” Galina Uspienska twierdzi, że w ich przypadku moment, w którym gość ma możliwość wyróżnienia jednego z pracowników hotelu, okazał się bardzo skuteczny. Kolejnym ważnym punktem są ogólne życzenia i dodatkowe uwagi dotyczące pobytu w hotelu. „Czasami można dowiedzieć się czegoś, czego nie da się powiedzieć w ramach standardowych odpowiedzi. Na przykład jeden z gości napisał, że pokojówka piła napój gazowany z jego lodówki. Zignorowaliśmy ten punkt, ponieważ wydawał nam się absurdalny. Ale potem to samo napisał inny gość i po liczbie ustaliliśmy, że zarówno w pierwszym, jak i drugim przypadku pokoje obsługiwała ta sama kobieta. Oczywiście podjęliśmy odpowiednie decyzje personalne” – dzieli się swoim doświadczeniem Galina Uspienska.

Ocena skuteczności kwestionariuszy
Ekspert analizy SWOT, Kandydat nauk ekonomicznych, konsultant Pavel Prinko mówi, że każdy kwestionariusz powinien zostać stworzony, aby wydobyć z niego maksymalne korzyści. Przede wszystkim należy więc określić cele ankiety. Przykładowo, jeśli głównym celem jest sprawdzenie, jak efektywnie pracuje personel, blok ten powinien być jak najbardziej rozbudowany, a blok dotyczący komfortu pomieszczenia można w ogóle pominąć. Przecież nikt nie wypełni zbyt długiej ankiety. Po ustaleniu ogólnej struktury kwestionariusza konieczne jest jasne sformułowanie każdego pytania. „Graj sugestiami. Jak to brzmi lepiej? Co skłania Cię do odpowiedzi, a jakie pytanie brzmi niejasno lub dwuznacznie? – radzi ekspert. To, jak proste i jasne jest pytanie, zależy w dużej mierze od tego, czy otrzymasz na nie odpowiedź. Aby ocenić jakość opracowanej ankiety, postaw się na miejscu gościa. Czy odpowiedziałbyś na to pytanie?

W hotelach sieciowych kwestionariusze są ujednolicone, opracowywane są przez etatowych marketerów lub wyspecjalizowane agencje na zamówienie. Indywidualne podejście ma jednak wiele zalet.

Na przykład w przypadku hoteli w Bukowelu ważne są kwestie dotyczące dostępności apres-ski (odpoczynku po nartach) i jakości przechowalni sprzętu narciarskiego, wygody wychodzenia (odprawy) na torze itp. A dla hoteli na Krymie - lokalizacja, łatwość dotarcia na plażę. Przed złożeniem zamówienia najlepiej przetestować kwestionariusz na 10-50 gościach duży nakład. Przeanalizuj, jakie pytania pozostaną bez odpowiedzi - to one będą musiały zostać sfinalizowane lub usunięte.

Co zmotywowałoby gościa do spędzenia czasu na wykonywaniu tej pracy dla Ciebie? Pierwszym z nich jest czas wolny. Ale hotelarz nie może w żaden sposób wpłynąć na ten czynnik – gość albo go ma, albo go nie ma. Drugim czynnikiem są nagrody i upominki, losowanie loterii. Opcja ta działa niemal bez zarzutu. Tak działa psychologia człowieka – miły drobny upominek zawsze sprawia, że ​​chcesz go otrzymać.

Z reguły kwestionariusze gości są układane w pokojach. Należy jednak wcześniej przemyśleć system motywowania gości do wypełniania ankiet. Niewielka zachęta finansowa – losowanie nagród wśród gości (np. bezpłatny nocleg lub kolacja w restauracji) daje dobre rezultaty. Każdej osobie wypełniającej ankietę możesz podarować minipamiątkę, która będzie jednocześnie przypomnieniem reklamowym Twojego hotelu.

Należy także zadbać o to, aby dostęp personelu do już wypełnionych kwestionariuszy gości był ograniczony. Lepiej, żeby niepokojówka zbierała wypełnione ankiety (nie będzie przekazywała negatywnych informacji o swojej pracy i pracy swoich kolegów powyżej, a takie ankiety nie dotrą do kierownictwa). Opcjonalnie zainstaluj w centralnym lobby hotelu lub restauracji specjalną skrzynkę na ankiety, o której goście będą informowani za pomocą szyldów i samych ankiet.
Inną możliwością jest przesłanie ankiety do gościa e-mailem po pobycie w hotelu. Tym samym dajesz możliwość wyboru dogodnego dla danej osoby terminu do wypełnienia, a wszystkie dane otrzymujesz w już zdigitalizowanej formie. Jednak prawdopodobieństwo, że gość po jakimś czasie wypełni ankietę, jest niewielkie. Mimo to istnieje większa szansa na uzyskanie odpowiedzi z kwestionariusza znajdującego się w pokoju. Dodatkowo w dobie spamu profil może zostać odebrany negatywnie i natychmiastowo usunięty.

Analiza kwestionariusza
Od analizy wypełnionych ankiet właściwie wszystko się zaczęło. Aby zamienić odpowiedzi gości na statystyki (wykresy, tabele) i wyświetlić statystyki, należy już na etapie tworzenia ankiet uwzględnić kilka zasad.
Za najwygodniejsze uważa się zatem pytania „zamknięte” (odpowiadając na nie respondent wybiera jedną z wcześniej przygotowanych odpowiedzi).
Możesz prekodować pytania, jeśli planujesz przygotować badanie ilościowe. Kodowanie przełoży odpowiedzi na formę, która ułatwi ich policzenie i analizę.

Natomiast pytania otwarte (respondent ma możliwość samodzielnego napisania odpowiedzi), choć dostarczają najwięcej informacji, są trudne do analizy. Są to raczej szczegóły emocjonalne, ale mało przydatne do analizy statystycznej.

Lepiej jest umieścić proste pytania na początku, a wrażliwe na końcu kwestionariusza. Rozpocznij ankietę od prostych i jasnych pytań. Po „zniewoleniu” gościa możesz zadać mu bardziej złożone pytania.

Jak już zauważono, duża liczba pytania i wyrafinowane sformułowania mogą przestraszyć osobę. Objętość złota - nie więcej niż dwa arkusze.
Zanim napiszesz ankietę, zadaj sobie jeszcze raz pytanie, czego chcesz się dowiedzieć za pomocą ankiety, czy Twoje pytania są jasne, czy struktura ankiety jest wygodna i czy zachęcasz swoich gości do wypełnienia tej ankiety.

Po zebraniu określonej liczby kwestionariuszy można przystąpić do analizy kwestionariuszy dla każdego bloku. Dla przejrzystości wygodniej jest zebrać wszystkie dane i wyświetlić ogólne statystyki. Na przykład, jeśli na 100 gości 70 przyjechało z dziećmi, powinieneś nazwać swój hotel hotelem rodzinnym i pomyśleć o usługi dodatkowe dla dzieci.
Z kolumny dotyczącej pracy z personelem możesz określić, kto powinien zostać ukarany grzywną, a kto nagrodzony. Kwestionariusz może służyć jako źródło stymulacji personelu liniowego (np. najlepsze pokojówki mogą otrzymać premie). Jeżeli w ankietach jest dużo ocen negatywnych, ale brak konkretów (odpowiedzi na pytania otwarte), warto byłoby wszcząć wewnętrzne dochodzenie. Być może cały zespół wymaga oczyszczenia i wstrząśnięcia.

Zadawanie pytań pozwala zwrócić uwagę na te aspekty sektora usług, które są widoczne tylko dla gości:
- bezstronna ocena jakości usług, w tym poziomu usług świadczonych w ramach usług noclegowych;
- komfort pokoi;
- usługi restauracyjne, saloniki biznesowe.

Dopiero analiza ankiet gości pozwala na identyfikację szczególnych przypadków niski poziom obsługi, a także znaleźć tendencję do obniżania poziomu obsługi niektórych działów i konkretnych osób.

Analiza jakościowa ankiet pomoże przewidzieć wektor pracy personelu i zaplanować niezbędne szkolenia i kursy.
Dla większej efektywności lepiej przeprowadzić zarówno analizę ilościową, jak i jakościową kwestionariuszy. Dla przejrzystości możesz budować obrazy graficzne, na przykład wykresy, wykresy. Ale ujednolicenie wszystkich profili również nie jest tego warte. Nie wybieraj wyłącznie informacji numerycznych. Zwróć uwagę na komentarze i odpowiedzi na pytania otwarte. Należy wykazać się pewnym indywidualnym podejściem do analizy negatywnych opinii gości. Lepiej jest odpowiedzieć na każdą konkretną skargę. Wyobraź sobie, ile takich przypadków faktycznie ma miejsce, bo średnio tylko co piąty gość wypełnia ankietę. Ale plucie grzmotami i błyskawicami w pokojówki za to, że nie kręciły łabędziami z ręczników, też nie jest tego warte. Pamiętaj, że każdy gość jest inny i nie wszystkie oceny są obiektywne.

Wynikiem analizy ankiet może być kompleksowy wniosek na temat poziomu pracy hotelu oraz lista rekomendacji. Na przykład pensjonat „Utes” zlecił agencji marketingowej analizę ankiet, która w rezultacie wydała całą listę rekomendacji. Okazało się, że najlepszym kanałem reklamy jest Internet i radio, natomiast media drukowane ten pensjonat„nie przyprowadził” ani jednego klienta. Komplet pokoi zadowolił gości, natomiast remont łazienek wywołał krytykę. Goście narzekali także na zbyt małą ilość miejsc parkingowych oraz wysokie ceny w restauracji. Goście prosili także o wydłużenie godzin otwarcia restauracji. Na podstawie tych zaleceń pensjonat „Utes” zawarł umowę z sąsiednim płatnym parkingiem, wydłużył godziny otwarcia restauracji o 3 godziny oraz wyremontował łazienki. A także dokonał redystrybucji budżetu reklamowego. Galina Uspienska twierdzi, że analiza ankiet odbywa się raz w miesiącu (w sezonie) i raz na sześć miesięcy - poza sezonem. Jednocześnie na bieżąco wprowadzane są niezbędne korekty w oparciu o wyniki tej analizy.

Nie oznacza to, że kwestionariusze są idealną metodą oceny pracy. Do jego wad należą:
- niski wskaźnik odpowiedzi;
- często subiektywne reakcje.

Nikt nie gwarantuje, że gość rozpieszczany w pracy czy podczas wycieczki nie będzie chciał „wyrwać się” z hotelu, bez powodu wyrażając swoje oburzenie przed hotelem.

Jeśli otrzymujesz zbyt mało ankiet, rozważ zwiększenie motywacji (nagrody, zachęty lub system bonusów dla gości) lub ogranicz liczbę ankiet do minimum. „Mów konkretnie, co chcesz wiedzieć. Znajdź złoty środek pomiędzy „proś za mało” a „proś za dużo”. Po co zbierać informacje, które nie są potrzebne? Ale nie jest konieczne odcinanie tego, co konieczne. Pominięcie kluczowego pytania może pozbawić Cię możliwości dowiedzenia się czegoś ważnego” – radzi Marianna Olgina.

Kwestionariusz

Jeżeli do badań eksploracyjnych wykorzystuje się obserwację, wówczas do przeprowadzenia badań opisowych w celu określenia preferencji klientów bardziej nadaje się ankieta. Kwestionariusze lub wywiady ankietowe są dość czasochłonną metodą gromadzenia informacji.

Na początek konieczne jest jasne określenie celu, w jakim przeprowadzane jest badanie. Co dokładnie chcesz wiedzieć? W oparciu o ten cel przemyślane są pytania. Nie powinno ich być zbyt wiele – wszak klient w odróżnieniu od grupy fokusowej nie otrzymuje wynagrodzenia za udział w badaniu, a zatem zgadza się pomóc z dobrej woli, której nie należy nadużywać.

Pytania zawarte w ankiecie mogą mieć charakter zamknięty, z zadaną wcześniej listą odpowiedzi, lub otwarty, gdzie konsument opisuje doznania własnymi słowami. Pytania pierwszego typu są łatwiejsze do przetworzenia, ale drugi rodzaj daje więcej do myślenia. Pytania łatwe zaleca się umieszczać na początku, a bardziej złożone – na końcu kwestionariusza. A w każdym razie nie należy pytać o to, czego gość nie wie lub na co nie chce odpowiedzieć. Może to zmniejszyć wartość takiej ankiety. Tę metodę badawczą można wykorzystać także do „samokrytyki”. W tym przypadku ankiety wypełniają pracownicy serwisu.

A jeśli niektórzy eksperci uważają, że samokrytyka nie jest Najlepszym sposobem do oceny jakości usług, inni uważają, że jeśli kultura korporacyjna zachęca do wyrażania szczerych opinii na temat braków i sposobów ich eliminacji, to się sprawdzi, ponieważ ludzie często boją się, że negatywna ocena może pogorszyć ich sytuację i dlatego milczeć. Jeśli zniknie strach przed krytyką systemu, firma może zyskać potężne źródło do jego rozwoju. Najważniejsze jest to, że kultura korporacyjna panująca w danym przedsiębiorstwie powinna zachęcać do konstruktywnych propozycji.

Reklamacje do gości.

W życiu często zdarzają się nieprzewidziane sytuacje, które później mogą przerodzić się w konflikt. Praca w branży hotelarskiej wymaga umiejętności rozwiązania każdej sytuacji bez powodowania konfliktu. Pomimo tego, że nie zawsze da się przygotować pracownika hotelu na sytuacje awaryjne, musi on doskonale rozumieć, jak się zachować, aby zaspokoić reklamację klienta i nie zepsuć wizerunku hotelu ani wrażenia gościa na temat miasta. Niezależnie od tego, czy jest to duży hotel, czy mini-hotel, reklamacje należy rozpatrywać w ten sam sposób.

Reklamacje gości można podzielić na 4 rodzaje: reklamacje dotyczące wyposażenia lub mebli (klimatyzacja, oświetlenie, wodociąg, winda itp.), dotyczące postawy personelu hotelu, obsługi, nieprzewidzianych okoliczności. Każdy z nich można rozwiązać w 4 krokach.

Krok 1. Przede wszystkim należy uważnie wysłuchać gościa, poznać wszystkie jego roszczenia i powód niezadowolenia. Do każdego problemu należy podchodzić z całą powagą i w żadnym wypadku nie można powiedzieć, że problem jest nieistotny (nawet jeśli tak jest). W żadnym wypadku nie przyjmuj reklamacji na własny koszt, gdyż gość nie robi Ci wyrzutów, a jedynie informuje, że coś mu w hotelu nie pasuje. Nigdy nie kłóć się z gościem i staraj się zachować jak najbardziej przyjazny wyraz twarzy. Zdarza się, że goście, którzy mają skargi, mówią zbyt emocjonalnie. Jako pracownik hotelu musisz zachować spokój i jasno zidentyfikować problem. Jeśli nie jesteś w stanie samodzielnie rozwiązać problemu, musisz poinformować menadżera o zdarzeniu, a następnie zgłosić gościowi postęp w rozwiązaniu. Pamiętaj, że w tym przypadku jesteś osobiście odpowiedzialny, a wynik wydarzenia zależy od Twojego zachowania.

Krok 2. Gość musi zostać poinformowany o działaniach podjętych na każdym etapie podróży. Jeśli nie możesz skontaktować się z menadżerem, należy również zgłosić to: „Szanowna ***, zgłoszę sytuację menadżerowi/menadżerowi i rozwiążemy problem w ciągu 10 minut.” Wskazane jest poinformowanie menadżera w obecności gościa.

Krok 3. Lider lub menadżer musi skontaktować się z gościem i poinformować, że został poinformowany o sytuacji. Przełożony/menedżer musi przeprosić i zaoferować alternatywne rozwiązanie lub premię od hotelu. Zwykle jako bonus zapewnia się gościom przeniesienie do pokoju o podwyższonej kategorii z zachowaniem wartości, zapewnienie zniżki na zakwaterowanie, zapewnienie bezpłatnego transferu, zapewnienie bezpłatnego noclegu (jeśli problem jest naprawdę globalny). Jeśli problem nie został rozwiązany, należy go zgłosić do dyrektora generalnego.

Krok 4. Po zgłoszeniu się do Dyrektora Generalnego administrator hotelu ma obowiązek zapytać gościa, czy problem został rozwiązany, a następnie dokonać wpisu w dzienniku. Rozwiązanie jakiejkolwiek sytuacji nie powinno zająć więcej niż 24 godziny.

Niestety, te proste, pozornie na pierwszy rzut oka zasady, nie zawsze są przestrzegane. Ale to oni znacznie podnieśliby ocenę hoteli i branży hotelarskiej w całej Rosji.

Wynik: - nasi goście będą spokojni i pewni, że ich problemy, skargi lub prośby zostaną rozwiązane i zaspokojone szybko, kompetentnie, rzetelnie i szczerze

• - będziesz usatysfakcjonowany i usatysfakcjonowany swoją pracą oraz potwierdzeniem swojego profesjonalizmu
• - goście, których problemy lub reklamacje zostały szybko i kompetentnie rozwiązane oraz usatysfakcjonowane, mogą zostać stałymi gośćmi hotelu.

Aby potwierdzić drugą i przetestować trzecią hipotezę (najważniejszą praktyką HRM, która powinna uwzględniać czynniki międzykulturowe, dla pracowników hotelu mających bezpośredni kontakt z gośćmi, jest szkolenie personelu (a przede wszystkim prowadzenie szkoleń międzykulturowych )) trzeba iść Do wyniki ankiety przeprowadzonej wśród pracowników hoteli.

Prowadząc wywiady półformalne (które można uznać za pilotażowe) nie udało się poznać opinii wszystkich pracowników hotelu, którzy mają bezpośredni kontakt z gośćmi zagranicznymi. W wyniku badania udało się przeprowadzić wywiady z 89 pracownikami, w tym z 70 osobami mającymi bezpośredni kontakt z gośćmi, co stanowi 78% ogółu respondentów. Przedstawiono skład ankietowanych respondentów w tabeli 4.

Tabela 4. Dział

Oczywiście przy ocenie reprezentatywności próby należy wziąć pod uwagę staż pracy pracownika hotelu. W tym przypadku wzięto pod uwagę opinię osób, które pracują w hotelu dłużej niż rok oraz tych, które rozpoczęły pracę niecały miesiąc temu. Takie podejście w identyfikacji respondentów pozwala uwzględnić opinie tych pracowników, którzy pracują w Novotelu stosunkowo długo, jak i tych, którzy dopiero przystosowują się do pracy w hotelu. Jak widać na wykresie 1, większość respondentów pracuje w hotelu dłużej niż rok. W związku z tym większość respondentów może już obiektywnie ocenić praktyki ZZL (adaptacja, szkolenie, stymulacja itp. personelu) w hotelu.

Rycina 1. Okres pracy w hotelu

Wśród wszystkich ankietowanych stanowiska kierownicze zajmuje 4% ankietowanych, co stanowi także 67% ogólnej liczby menedżerów w hotelu Novotel Moskwa Center (wykres 2). Dlatego w tym przypadku wzięto pod uwagę opinię większości menadżerów hoteli, a próba badawcza jest reprezentatywna.

Jak już wspomniano w wynikach wywiadów półsformalizowanych, podczas rozmów kwalifikacyjnych dla specjalistów HR posiadanie język obcy nie jest głównym kryterium wyboru. Sprawdźmy, na jakim poziomie respondenci posługują się językami obcymi (wykres 2).

Rycina 2. Znajomość języków obcych

Jak widać na wykresie 3, 30% respondentów biegle włada językiem angielskim. 24% posługuje się językiem angielskim na poziomie konwersacyjnym (dobrze rozumie i mówi), 9% potrafi się wytłumaczyć. Pozostali posługują się innymi językami obcymi.

Pracownicy recepcji to osoby, które mają największy kontakt z gośćmi. Ciekawie jest dowiedzieć się, na jakim poziomie na przykład administratorzy działów mówią po angielsku? Spośród 14 recepcjonistek, które odpowiedziały, tylko 63% (5 osób) włada biegle językiem angielskim, 28% (4 osoby) rozumie i dobrze mówi, a 1 osoba odpowiedziała, że ​​potrafi wytłumaczyć się po angielsku. Pragnę zaznaczyć, że w opisie stanowiska Administratora Działu Przyjęć i Zakwaterowania obowiązkowym kryterium jest biegła znajomość języka angielskiego. Jednak tylko 63% administratorów biegle włada językiem angielskim.

Ponieważ Accor jest francuską siecią hoteli, ciekawe jest, ilu recepcjonistów mówi po francusku. Okazało się, że 2 administratorów dobrze rozumie i mówi po francusku, a 1 administrator potrafi się wytłumaczyć. 1 recepcjonistka rozumie i mówi dobrze po niemiecku, a 1 recepcjonistka potrafi wytłumaczyć się po niemiecku.

Badanie wykazało również, że większość respondentów najczęściej kontaktuje się z gośćmi z Francji (14%), Hiszpanii (13%) i Stanów Zjednoczonych (11%) (wykres 3).

Rysunek 3. Częsty goście

Jednocześnie najczęściej trudności pojawiają się w przypadku gości z Indii (21%), Chin (17%), Hiszpanii (15%) i Francji (12%) (ryc. 5). Potwierdza to potrzebę posługiwania się przez personel hotelu nie tylko językiem angielskim.

Rysunek 4. Trudności z gośćmi

Interesujące jest rozważenie, z jakimi trudnościami spotykają się pracownicy hoteli w kontaktach z gośćmi zagranicznymi (rysunek 5).

Rycina 5. Trudności w pracy z obcokrajowcami

Pomimo tego, że większość respondentów wskazała Indie jako kraj, z którym przedstawiciele najczęściej mają trudności, to wyniki odpowiedzi na kolejne pytanie odbiegają od poprzednich. W rezultacie okazało się, że 30% ankietowanych spotyka się z faktem, że gość może mówić wyłącznie w swoim języku ojczystym (nie angielskim), którym pracownik nie zna (np. Hiszpanie). 20% respondentów odpowiedziało, że trudno im to zrozumieć język angielski gość z krajów nieanglojęzycznych ze względu na obecność specyficznego (narodowego) akcentu (np. japońskiego).

Ciekawe jest także zbadanie, z jakimi kategoriami gości zagranicznych najczęściej pojawiają się trudności – turyści grupowi czy indywidualni? 42% administratorów najczęściej ma trudności z grupami turystów, 29% administratorów ma trudności zarówno z grupami, jak i turystami indywidualnymi. Pozostałe 29% administratorów zauważyło, że problemy pojawiają się zarówno w przypadku grup, jak i turystów indywidualnych. Dlatego warto zwrócić uwagę na system obsługi turystów grupowych. Dowiedz się dokładnie, jakie problemy pojawiają się w przypadku grup Turyści zagraniczni: bariera językowa lub jakiekolwiek różnice kulturowe, które są trudne do uwzględnienia bez posiadania pewnych umiejętności. Kontynuacją badania tego problemu może być identyfikacja trudności w każdej z grup: jakie trudności pojawiają się najczęściej w przypadku grup turystów z Hiszpanii, Chin itp. Dlaczego Indie to kraj, w którym przedstawiciele najczęściej pojawiają się problemy itp.

Jak już wskazano, bariera językowa jest jedną z głównych trudności w obsłudze gości zagranicznych. Dzięki ankiecie udało się dowiedzieć, jakie języki są najczęściej potrzebne w pracy z gośćmi zagranicznymi, a także jakich języków obcych pracownicy chcieliby się dodatkowo uczyć, aby móc efektywniej pracować z gośćmi zagranicznymi (rysunek 6) .

Rysunek 6. Języki wymagane do pracy

Jak widać na rysunku 7, do wykonywania pracy najczęściej potrzebne są następujące języki: angielski (48% ankietowanych), francuski (22% ankietowanych) i hiszpański (20%). Dzieje się tak dlatego, że angielski, jak wspomniano wcześniej, jest międzynarodowym językiem branży hotelarsko-gastronomicznej. Ponieważ właścicielem hotelu Novotel jest francuska sieć hotelowa, można przypuszczać, że do hotelu najczęściej przyjeżdżają goście z Francji. Z tego powodu francuski jest drugim po angielskim najczęściej używanym językiem w miejscu pracy. Jednocześnie, aby uzyskać bardziej owocną pracę, respondenci są gotowi studiować hiszpański(30%), francuski (23%) i włoski (15%) (Tabela 5).

Tabela 5. Znajomość różnych języków dla bardziej udanej pracy

Warto zauważyć, że większość respondentów uważa za istotne uwzględnienie ich cech narodowych podczas obsługi gości zagranicznych (45%). Ponadto 43% respondentów interesuje się kulturą, tradycjami religijnymi, kuchnia narodowa i inne cechy gości zagranicznych (ryc. 7).

Rysunek 7. Postawa pracowników wobec uwzględniania cech kulturowych gości

Tym samym wyniki te po raz kolejny potwierdzają zasadność badania problemu wpływu czynników międzykulturowych na standardy i praktyki ZZL w hotelu. Pracownicy mają świadomość, że przy obsłudze należy uwzględniać czynniki międzykulturowe, ponadto są tym zainteresowani. Wniosek o konieczności uwzględnienia tych czynników i wprowadzenia ich do standardów i praktyk ZZL pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków. (Cyfra 8):

Rycina 8. Wpływ zdobytej wiedzy o kulturze gości na jakość obsługi

Spośród tych, którzy odpowiedzieli przecząco na to pytanie, 11 respondentów (12% ogółu ankietowanych) to osoby mające bezpośredni kontakt z gośćmi, a 5 (6% ogółu ankietowanych) częściej kontaktuje się z pośrednikami (biurami podróży, przedstawicielami firm) (Tabela 6).

Tabela 6. Rozkład stanowisk

Dzięki wynikom ankiety Hipoteza nr 1 została po raz kolejny potwierdzona o tym, że czynniki międzykulturowe wpływają na treść praktyk HRM, ale nie są deklarowane w standardach hotelowych. Przykładowo na pytanie, czy ubiegając się o pracę w hotelu, zadano pytanie o znajomość tradycji kulturowych i cech narodowych osób z różne kraje, 89% respondentów odpowiedziało negatywnie (Rysunek 9)

Rycina 9. Komponent międzykulturowy na etapie selekcji

3% (3 respondentów) odpowiedziało pozytywnie. Wśród nich: 1 barman, 1 agent ds. obsługi wiz i asystent sekretarza centrum biznesowego. Dla wyjaśnienia, centrum biznesowe to dział, który współdziała z segmentem korporacyjnym działu sprzedaży i marketingu, zajmuje się dostawą sprzętu na konferencje i różne szkolenia; Często referenci służą także pomocą samym gościom: drukując i skanując dokumenty.

Jak się okazało, pracownicy są gotowi na zmiany w praktykach obsługi, bo wierzą, że mogą lepiej wykonywać swoją pracę, znając tradycje i cechy narodowe gości z różnych krajów. Sprawdźmy, czy są gotowi na zmiany w obsłudze bez wprowadzania zmian w systemie motywacyjnym, czy też pracownicy są gotowi na uwzględnienie czynników międzykulturowych tylko wtedy, gdy zostaną dodatkowo pobudzeni? Aby to wyjaśnić, respondentom zadano następujące pytanie: „Czy uważają Państwo, że pracownicy posługujący się kilkoma językami obcymi lub posiadający wiedzę na temat specyfiki kulturowej gości z różnych krajów powinni otrzymywać dodatkowe wynagrodzenie?” (Rysunek 10).

Rysunek 10. Nagroda za dodatkową wiedzę

• 58% respondentów uważa, że ​​pracownicy powinni otrzymywać dodatkowe wynagrodzenie, jeśli znają kilka języków obcych lub posiadają wiedzę na temat cech kulturowych gości. Moim zdaniem wynika to z faktu, że tacy pracownicy wykorzystują języki, którymi mówią, cechy kulturowe gości, co zwiększa ich satysfakcję. Pozostali respondenci nie uważają jednak, że należy w jakikolwiek sposób zachęcać do zdobywania i stosowania tej wiedzy na temat cech kulturowych gości. Innymi słowy, jeśli pracownicy są gotowi uwzględniać w swojej pracy czynniki międzykulturowe, to są gotowi to robić bez dodatkowego wynagrodzenia. A może to właśnie ci pracownicy gorzej mówią w języku obcym? Dlatego taka reakcja na zapłatę tym, którzy są jej lepsi.
• 70% respondentów interesuje się kulturą, tradycjami religijnymi i innymi cechami gości zagranicznych. Pracownicy hoteli czerpią informacje o takich cechach z opowieści kolegów, znajomych, przyjaciół (25%), a także samodzielnie studiują zasoby Internetu (27%) (wykres 11).

Rycina 11. Źródła informacji o różnych uprawach

Ponad połowa ankietowanych uważa, że ​​dział personalny powinien pomagać pracownikom hotelu w zdobywaniu informacji o kulturze, tradycje narodowe i inne cechy gości z różnych krajów. Pozostała połowa uważa, że ​​taka wiedza przychodzi wraz z doświadczeniem zawodowym lub bezpośredni menedżerowie działów powinni pomagać w zdobywaniu wiedzy. (Rysunek 12).

Rysunek 12. Pomaganie HR w zdobywaniu wiedzy o kulturach gości

Po przeanalizowaniu większości wyników należy przystąpić do testowania hipotezy trzeciej. Jak się okazało, najważniejszą praktyką HRM, która powinna uwzględniać czynniki międzykulturowe dla pracowników mających bezpośredni kontakt z gośćmi, jest szkolenie wprowadzające mające na celu poznanie tradycji, cech kulturowych tych narodowości gości, którzy najczęściej przychodzą do hotelu (34%) (wykres 13).

Rysunek 13. Praktyki najważniejsze dla pracowników

Ponadto najbardziej priorytetową formą szkoleń wprowadzających są „szkolenia grupowe” (ulotki + odgrywanie ról) prowadzone przez hotelowego specjalistę HR poza godzinami pracy (33% ankietowanych) (Wykres 14).

Rysunek 14. Priorytetowa forma szkoleń pracowników

Można zatem stwierdzić, że hipoteza numer 3że najważniejszą praktyką HRM, która powinna uwzględniać czynniki międzykulturowe, dla pracowników hotelu mających bezpośredni kontakt z gośćmi, jest szkolenie personelu (a przede wszystkim prowadzenie szkoleń międzykulturowych), potwierdzony.

Tym samym w wyniku przeprowadzonych badań cel pracy został osiągnięty poprzez rozwiązanie postawionych zadań. Innymi słowy, ujawniono wpływ czynników międzykulturowych na treść standardów i praktyk ZZL w hotelu Novotel Moskwa Center. Celowość badania tego problemu w hotelu – przedmiot badań potwierdzono poprzez zbadanie treści standardów Novotel, przeprowadzenie półformalnych wywiadów z różnymi kategoriami pracowników hotelu, a także dzięki wynikom ankiety wśród pracowników hoteli. Postawiono 3 hipotezy, z czego 2 zostały potwierdzone. Druga hipoteza została częściowo potwierdzona, co jest dodatkowo interesujące ze względu na jej głębszą weryfikację.

Ponieważ wyniki niniejszego badania mogą mieć zastosowanie praktyczne, zasadne wydaje się opracowanie rekomendacji dotyczących zmiany treści standardów i praktyk systemu ZZL w hotelu.